2021年02月28日 13:24:00

从一开始，奈雪的茶就深陷在“中国星巴克”的理想国里。

除夕年夜，奈雪递表港交所，正式向新茶饮第一股发起冲击。然而，这份首次详尽披露其经营数据的招股书，却让人大呼失望。

原因无他，奈雪并没有看上去那么美。虽然门店数量和营收规模都在火速增长，但却只赚眼球不赚钱。2018年、2019年，奈雪分别亏损5658万、1173.5万，2020年前三季度虽扭亏为盈，但净利润也仅有448.4万，净利率仅为0.2%。

餐饮行业，盈利模型很重要，不是开店越多越nb，关键要挣钱。但看看奈雪，超过40元的客单价，至少排队1小时的订单量，如此火爆，依旧只是赚吆喝。

究其原因，奈雪无比想成为中国茶饮领域的星巴克，但这个执念恰好成为其最大的拖累。

为了打造“第三空间”，奈雪始终坚持大店战略。在门店规模上，喜茶大小店面一起开，而奈雪主力门店大多在200-350平之间，即便是打算未来力推的精简版Pro店，面积也在80-200平之间。这让其收获了满满的逼格，但也付出了沉重的成本代价。

从招股书来看，坚持做茶饮的“第三空间”、开大店，并不是一个好方向。

更重要的是，当奈雪和喜茶90%以上的门店分布在一二线城市，不可避免导致市场饱和。

而高速增长恰恰是它们获得资本持续青睐的关键。因此当存量市场见顶，喜茶、奈雪必须要寻找新的增量市场，继续用漂亮的数据给资本“讲故事”。

相比奈雪的理想主义，老对手喜茶显然更加务实。喜茶选择用极度精简的Go店提升效率+用喜小茶攻打下沉市场；奈雪则选择，用Pro店保持品牌调性，力争通过场景的扩张挖掘增量。

新茶饮两巨头正走出截然不同的发展路径。可以预见的是，行业终局远未至。但一边流血一边舞刀的奈雪，能实现它的理想吗？

/ 01 /没有看上去那么美

有人说，奶茶、盲盒、B站，是当代年轻人的“快乐三宝”。B站和泡泡玛特相继上市，2021年轮到奶茶了。

精致的产品，清新的门店，几十元一杯的价格，排成火车的订单，各路种草的小姐姐……这种爆红的“神仙露水”，不仅赚足年轻消费者的眼球，也引得各路投资人竞折腰。

不得不说，它确实有这个资本。据灼识咨询数据，2020年，我国新茶饮市场规模已高达1136亿，其中，高端产品（平均零售价不低于20元）129亿，且预计到2025年，将分别达到3400亿、522亿，年复合增速分别高达24.5%、32.2%。

作为风口上的头部玩家，以高端著称的奈雪，看上去更是过分美丽。

门店方面，这家由彭心和赵林合伙创办，2015年11月才开出第一家门店的“夫妻店”，自2018年开始，以超100家/年的速度增长。截至2020年三季度，已开出了422家，不仅覆盖了中国大陆61个城市，还拓展到香港、日本；今年2月，又进一步增长到507家。

产品方面，主打茶饮+软欧包的奈雪，先后推出了霸气草莓、霸气橙子、霸气葡萄等超25款经典饮品及南瓜嘟嘟、草莓魔法棒、芝士金凤梨等超25款经典烘焙产品，并保持着每周推出一款新饮品的创新速度。

营收方面，2018年、2019年及2020年前三季度，奈雪的营收分别为10.87亿、25.02亿及21.15亿。后两期的同比增速分别为130.2%、20.8%。即便在疫情之下，也保持了不错的增长。

但风光的背后满是辛酸。

由于自身门店密度不断加大及行业竞争加剧，导致其单店日销售额及订单量均呈下降趋势。

具体来看，2018年、2019年，其单店日销售额从3.07万下降到2.77万，单店日订单量从716单下降到642单。受疫情影响，2020年进一步下滑，前三季度，二者分别下降到2.01万和465单。

即便是剔除新开店因素后的同店方面，颓势也已有所显现。2018年、2019年，其49家同店的平均营收从1189.8万下降到了1141.84万，降幅4%。2020年前三季度，受疫情影响，其153家同店的平均营收降幅扩大至24.6%。

更大的问题是，其盈利模式尚未完全跑通。即便是经非国际财务报告准则调整后，2018年、2019年，也分别亏损了5658万、1173.5万。2020年前三季度虽扭亏为盈，但净利润也仅有448.4万，净利率仅为可怜的0.2%。

从这个角度来看，奈雪远没有看上去那么美。

/ 02 /对标星巴克的代价

创业初期，奈雪总是把店开在星巴克旁边，进驻核心商圈，店面风格也追求品味化、精品化，“一杯好茶，一口软欧包”的口号，与星巴克式的精致如出一辙。

彭心不止一次对媒体表示，“我们其实是在与星巴克抢市场。”奈雪无比想成为中国茶饮领域的星巴克，但如今，这个执念恰好成为其最大的拖累。

需要说明的是，单店营收承压绝不是亏损的理由，实际上，奈雪的坪效并不低。

根据招股书，截至2月份，奈雪共有570处合计12.73万平租赁物业面积用于茶饮店。算下来，其平均单店面积约为223.4平。以其2019年25.02亿的营收和截至2019年末327家的门店数量粗略来算，其坪效高达3.42万/平/年。

这一水平，与海底捞（坪效约3.5万/平/年）、星巴克（坪效约3.3万/平/年）处于同等段位，几乎吊打一众二三线连锁餐饮企业。

问题的关键出在成本端。

奈雪最大的三块成本分别为原材料成本、员工成本及使用权资产折旧（房租），2019年占营收的比重分别为36.6%、30%、10.5%。由于奈雪定位高端，所以占比最高的原材料成本很难压缩，但员工和房租成本是可以做文章的。

作为对比，海底捞的员工成本占比也为30%左右，但其向来以服务著称，需要用较高的员工成本来维持自身的特色。房租成本方面，海底捞仅4%左右，明显低于奈雪。且如果再算上门店装修的折旧摊销，这个差距会更大。

奈雪为什么会产生这么高的员工、房租和装修成本？这正是其对标星巴克的代价。

从一开始，奈雪就深陷在对标星巴克的理想国里。为了打造“第三空间”，奈雪始终坚持大店战略，其主力门店大多在200-350平之间，几乎10倍于传统奶茶、果汁店。店门装修精致，不仅留有大片休息区，还有现制烘焙坊。

彭心曾强调，第一天起，奈雪的定位就不是一个餐饮品牌，而是一个有体验、有时尚元素的消费品牌。而体验、时尚元素都需要有足够的空间来承载，因此，空间也是奈雪的产品之一。

同时，为了获取最高的曝光度和最高的客流量，奈雪的门店基本都开在核心商场的核心入口位置。比如，国内排名前50的商场，奈雪已进驻了28个。

这样面积又大、位置又好的门店，势必耗资不菲。但是否真的有这个必要呢？事实上，喜茶为我们提供了另一个观察窗口。

与奈雪一样，喜茶最初的定位也是对标星巴克，但在实际运营过程中，相比奈雪的理想主义，喜茶更加务实。

一来，喜茶标准门店的面积大多在200平以下，这相比奈雪的标准店要小不少；二来，喜茶已转向大店+小店的组合打法，2019年开始力推Go店。这是一种区别标准大店，主打线上下单、线下自提及外卖的微型门店，主要覆盖写字楼、社区等标准门店触及不多的地方。

门店的小型化，不仅让喜茶获得了更快的开店速度。截至2020年末，喜茶的门店数量已达695家，相比奈雪领先不少。整个2020年，喜茶共新开了304家门店，其中标准店202家，Go店102家，同样领先奈雪不少。

更重要的是，这将提升喜茶的盈利能力。更小的门店意味着更低的成本，加上更强的品牌力（喜茶的微信指数明显高于奈雪），也意味着更高的坪效。

虽然喜茶并未向外披露具体财务数据，但不难推测，其盈利能力和财务状况势必会更优于奈雪。

品牌、扩张速度、盈利能力都被喜茶压制，这或许也是奈雪作为行业老二，更急于寻求资本市场加持的原因所在。

/ 03 /仍未走出“理想国”

某种程度上说，过去几年，奈雪对标星巴克、走大店策略已被证伪。但遗憾的是，奈雪至今仍未走出这个“理想国”。

或者说，它无法完全放下身段，无法接受新茶饮的平庸化。

从招股书中的描述可知，奈雪选择的破局之路是押宝Pro店。其计划分别于2021年、2022年在一线及新一线城市新开300家、350家门店，其中，70%是Pro店。

与其标准门店比，空间上，Pro店拿掉现制烘焙坊，面积变得更小；位置上，从商场换到写字楼、大社区；产品上，现制烘焙产品改为预制产品，并增加咖啡饮品；定位上，更贴近生活，且更大程度上支持外卖业务。

此前奈雪还推出过酒吧等多种不同业态，果然是第三空间的坚定支持者。那么Pro店会是奈雪跑通盈利模型及追赶喜茶的答案吗？恐怕也很难。

一方面，Pro店虽是奈雪向小店模式的靠拢，但平均150平左右的面积，仍算是大店。相比喜茶极度精简的Go店，Pro店在成本端的节省并不会太多。根据招股书，奈雪标准店开店成本185万，Pro店125万。

另一方面，即便能带来成本端的压缩，但是否能抵消单店营收端的下滑也是一个问题。经过近几年的野蛮生长，一线城市茶饮店的数量已趋于饱和，彼此之间竞争激烈。过去几年，奈雪的单店营收已呈现较明显的下滑趋势。

这种情况下，Pro店却仍选择深耕一线及新一线城市，随着门店密度进一步加大，其单店营收压力势必会进一步凸显。

事实上，这也是继“大店还是小店”之后，喜茶与奈雪的又一次反向操作。

与深耕一线的奈雪不同，2020年，喜茶推出了全新子品牌“喜小茶”，产品定价下调到8-16元，开始进军三四线下沉市场。截至2020年底，已在东莞、中山、佛山、惠州等地开出了18家门店。

总的来说，原本无论是产品还是定位都极其相似的喜茶和奈雪，如今正在走出截然不同发展路径。喜茶的选择是：用极度精简的Go店提升效率+用喜小茶攻打下沉市场；奈雪的选择则是：在保持品牌调性的基础上，力争通过场景的扩张来挖掘增量。

喜茶已不是当初的喜茶，奈雪还是当初的奈雪。

倒不是说喜茶应该被表扬，奈雪就应该出来挨打。坚持理想，也算不上是坏事，毕竟下沉市场现在还是蜜雪冰城、CoCo们的天下，喜茶也尚未进一步证明自己。

但话说回来，企业和创始人可以选择坚持理想，但投资人愿意为这份理想买单吗？

2018年初，眼看合并和盈利都没有希望后，朱啸虎一气之下退出了ofo。一年后，ofo宣告破产。而时至今日，谈起戴威及ofo所犯的错误，人们说的最多一点是：

始终过于理想化。

文丨读懂财经